Bez drzých cílů a ambicí se revoluční metoda nevymyslí

Nestačí jen stanovit rozpočet a snažit se ho o dvě procenta překonat. Čím ambicióznější cíl, tím kreativnější nápady, jak jej dosáhnout.

Tomáš Honěk, Česká spořitelna

Před příchodem do Erste Group působil v americké konzultační firmě McKinsey & Company. Studoval na Harvardu, pracoval ve Švýcarsku a Singapuru, bydlel v Silicon Valley. K technologiím má tak velmi blízko. Od roku 2018 působí jako quarterly business review product owner v České spořitelně, kde se zabývá procesem digitální transformace nejen sítě poboček, ale struktury a vedení celé společnosti.

Není to tak dávno, co byly banky typicky plné přepážek, pokladních a lidí čekajících v pořadníku. Před lety však na trh vstoupil nový model, kdy se pobočky začaly proměňovat v designové prostory podobné moderním kancelářím a obývacím pokojům, ubylo sterilních židlí, přibylo křesel a především moderních technologií. Na tento trend se rozhodla reagovat i Česká spořitelna, která je s počtem přes čtyři a půl milionu klientů největší tuzemskou bankou. Přistoupila k digitalizaci pobočkové sítě. Za přerodem, kterým banka prochází, stojí Tomáš Honěk. „V západním světě se z bankovnictví během posledních dvaceti let stala komoditní hra. Banky poskytují klientům různé produkty jako hypotéky, účty, spotřební financování a vzájemně si potom konkurují v jednotlivých drobných nuancích a ceně. To chceme změnit, proto jsme přistoupili k digitální transformaci, ve které vidíme příležitost vrátit se zpátky ke kořenům,“ říká.

V čem tato změna konkrétně spočívá?

V proaktivním poradenství. Ještě před pěti lety jsme fungovali reaktivně – když přišel člověk na pobočku, obsloužili jsme ho a prodali mu produkt. S transformací jsme začali používat více digitálních nástrojů, tudíž lidé na pobočky začali fyzicky docházet méně. Tento princip velmi propagujeme, protože v něm vidíme příležitost otočit strategii k proaktivitě. Klienti se bance svěřují s důležitými tématy, jako je zajištění na stáří nebo vlastní bydlení, což je pro většinu lidí nejvyšší životní výdaj. Obrovskou přidanou hodnotu tedy vidíme v datech, která od klientů máme, tím pádem toho o nich hodně víme. Na každou schůzku se tak poradce či bankéř důkladně připraví, s klientem vede dlouhý rozhovor, využívá moderní technologie a konkrétní data v komfortní zasedací místnosti, kde si člověk nepřipadá jako na poště.

Tablety určené ke komunikaci bankéřů s klienty?

S nápadem jsme přišli v sesterské firmě Slovenská spořitelna. Chtěli jsme celoplošně zvednout kvalitu poradenství a dát bankéřům odpovídající nástroj. Tím se stal tablet, který klientům při schůzce vizualizuje dostupná data – příjmy, výdaje, možnosti, kde ušetřit i jak spořit. Díky tomu si to dovedou lépe představit. První produkt, který jsme na tabletech klientům nabídli, bylo právě pravidelné spoření. Spousta lidí si totiž nevytváří základní rezervy. Když se jim pak třeba porouchá pračka, nemohou si dovolit novou a musí se zadlužit. Zaznamenali jsme pak téměř dvojnásobný zájem o pravidelné spoření.

Digitální transformace?

Změna se týká fungování celé organizace, nejen pobočkové sítě, ale také centrály, která produkty, služby a digitální řešení vyvíjí. Dříve měla banka oddělení marketingu, byznysu, IT, provozu a podobně. Komunikace mezi nimi obsahovala mnoho předávek. Trvalo tak téměř dva roky, než se nový nápad dostal ke klientovi. Zákaznická emoce se navíc často ztratila v překladu a řešení nesplnilo očekávání. Před šesti lety se v čele České spořitelny objevil Tomáš Salomon s vizí posunout banku do nového století a více se orientovat na zákazníky. Navštívili jsme špičkové instituce bankovního i nebankovního charakteru a hledali jsme inspiraci. Postupně se začal rýsovat model založený na nehierarchické společnosti, která se skládá z velkého množství autonomních týmů. Každý má na starosti svou část zákaznické cesty s cílem poskytovat klientům řešení. Mým úkolem byl design a spuštění této nové organizace.

Jak autonomní týmy fungují?

Tvoří je vždy přibližně deset lidí, což je ideální počet pro koordinaci a maximální efektivitu. Celý tým se vejde k jednomu stolu, jsou v něm programátoři, datoví analytici, lidé, kteří rozumí jednotlivým úsekům klientské cesty. Jeden tým se zaměřuje na bydlení, další na pojištění, spoření a tak dále. Digitální svět vyžaduje nové zkušenosti a role. Obecně platí, že dnešní zaměstnanec musí umět pracovat s daty, znát metodologie rozhovorů s klienty. To jsou bankovní řemesla, ve kterých je potřeba se vzdělávat a posouvat. Nabídli jsme stávajícím zaměstnancům, aby se do nově vzniklé struktury sami hlásili, stará struktura zanikla. Někdo tuto změnu pochopitelně nepřijal a z banky odešel.

Na čem pracujete teď?

Teď je to transformace samotného řízení firmy a strategie banky, konkrétně jiný způsob nastavování cílů, kterým pracovně říkám drzé cíle. Metoda Objectives and Key Results vznikla na konci minulého století v Silicon Valley ve společnostech jako Google a teď je to velký trend. Zatímco dříve byl nějaký pevně daný, nepříliš ambiciózní cíl, rozpočet na rok a snaha ho o dvě procenta překonat, teď je to jinak. Například firma Volvo, která řekla, že do roku 2022 nezahyne nebo se nezraní žádný člověk v novém typu automobilu. To je obrovský cíl, který vede k vymýšlení revolučních metod. Čím ambicióznější cíl, tím kreativnější nápady, jak ho dosáhnout. Protože když máte cíl, který nedokážete splnit s dostupnými nástroji a metodami, musíte přijít s něčím novým.

Jaký drzý cíl si stanovila Česká spořitelna?

Například jsme chtěli mít milion uživatelů mobilní aplikace George. Dnes jich máme milion sto tisíc.

Kolik bylo potřeba do transformace investovat?

Změnili jsme fungování celé společnosti, tím nám ale náklady nenarostly. To, co jsme do proměny potřebovali investovat, jsme ve finále ušetřili. Řádově to bylo pět až deset procent, které jsme následně reinvestovali do nových rolí, například agilních koučů, kteří pomáhají jednotlivým týmům být efektivní.